hamburger icon
close menu icon

Analiza SWOT i strategia marketingowa hotelu - przykład

Udostępnij/Share: facebook icon twitter icon linkedin icon instagram icon
Określenie podstawy wyboru strategii marketingowej hotelu, a więc zespołu działań prowadzących do osiągnięcia jego podstawowych celów rynkowych w żądanym czasie, wymaga zebrania i przedstawienia w uporządkowany sposób wszystkich informacji (z firmy i otoczenia), które będą miały decydujący wpływ na jego przyszłą działalność. To właśnie dzięki zestawieniu informacji będących rezultatem wcześniejszych analiz oraz informacji zewnętrznych możliwe jest wyznaczenie optymalnych kierunków dalszych działań strategicznych hotelu. Pomocna staje się tu zatem analiza SWOT, która łączy w sobie ocenę: zagrożeń tkwiących w otoczeniu marketingowym przedsiębiorstwa, silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, oraz identyfikację jego szans rynkowych. Jest ona zatem podsumowaniem i zestawieniem dotychczasowych analiz cząstkowych: otoczenia i potencjału przedsiębiorstwa
image
Całościowe zestawienie szans i zagrożeń oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa pozwala określić dość dokładnie pozycję firmy w otoczeniu i względem konkurencji, a więc łatwiej sformułować cele przyszłego działania.


Analiza SWOT przykładowego Hotelu ABC

Wyniki analiz otoczenia globalnego i konkurencyjnego oraz zasobów, kondycji i możliwości Hotelu ABC w aspekcie jego mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń, w ujęciu syntetycznym prezentuje poniższa analiza SWOT.

Analiza SWOT dla Hotelu ABC

MOCNE  STRONY
· wiodąca pozycja na rynku
· znana marka
· dobra znajomość rynku
· usytuowanie w centrum miasta
· komplementarność usług
· dobre kontakty z biurami podróży
· stały krąg lojalnych klientów
· dobra kadra pracowników (odpowiednie kwalifikacje)

SŁABE  STRONY
· pokoje hotelowe wymagające remontu
· duża liczba pokoi małych powierzchniowo
· łazienki o niskim standardzie
· duże zużycie maszyn i urządzeń (częste usterki techniczne)
· wysokie koszty stałe i niska rentowność
· brak bazy usługowej związanej z dodatkowymi atrakcjami dla gości
· słaba i nierentowna gastronomia
· brak instrumentów motywacyjnych
· brak badań rynku i skutecznego marketingu

SZANSE
· stabilizacja gospodarcza kraju
· promocja Polski za granicą
· dalszy rosnący popyt w kraju związany wejściem Polski do Unii Europejskiej
· położenie miasta blisko granicy
· atrakcyjny region turystyczny
· budowa autostrad i dróg międzynarodowych
· wzrost dochodu ludności
· możliwość wejścia na nowe rynki lub obsłużenia dodatkowych segmentów
· znalezienie inwestora strategicznego

ZAGROŻENIA
· szczególna wrażliwość na recesję
· niska stopa życiowa ludności
· wejście nowych konkurentów krajowych i zagranicznych
· niestabilny popyt zależny od różnych czynników, silne wahania sezonowości
· rosnąca sprzedaż substytutów
· zwiększone wymagania jakościowe klientów
· niekorzystne zmiany demograficzne
· brak atrakcji turystycznych w regionie po sezonie

Analiza Hotelu ABC pozwala zaklasyfikować go do sytuacji strategicznej typu SŁABE  STRONY-SZANSE.

 

Do najważniejszych słabych stron należy przede wszystkim słabnący standard usług hotelowych, a przede wszystkim pokoje wymagające remontu (z pełną wymianą wyposażenia), zły stan łazienek oraz hotelowych korytarzy. Standard ten jest niemożliwy do poprawienia w warunkach złego stanu technicznego maszyn i urządzeń (częste usterki techniczne) oraz braku środków finansowych na inwestycje, szczególnie przy wysokich kosztach stałych i niskiej rentowności. Słaba gastronomia oraz brak bazy usługowej związanej z dodatkowymi atrakcjami (basen, zaplecze rekreacyjno-sportowe) są istotnym mankamentem przy rosnących wymaganiach klientów. Innym obszarem słabości jest sfera marketingu i sprzedaży. Brak badań rynku uniemożliwia stworzenie oferty adresowanej do konkretnych segmentów klientów, a słaby obecnie, pod względem skuteczności, marketing utrudnia zwiększenie sprzedaży i lepsze wykorzystanie bazy. Pośrednią tego przyczyną jest niewątpliwie brak motywacji pracowników tej sfery do zwiększonego wysiłku w pozyskiwaniu klienta.

 

Najważniejsze mocne strony to przede wszystkim duży udział hotelu na rynku regionalnym oraz znana marka. Terenem działania firmy jest rynek krajowy i zagraniczny – z dominującym niemieckim. Hotel jest tam dobrze znany, cieszy się niezłą reputacją i ma dobre kontakty z biurami podróży. Atutem jest też doświadczenie firmy zdobyte w ciągu 7 lat obecności na rynku, stały krąg lojalnych klientów, atrakcyjna lokalizacja obiektu (centrum miasta), szeroki zakres usług komplementarnych oraz dobra kadra o odpowiednich kwalifikacjach (w tym nowe kierownictwo, pełne pomysłów, świadome konieczności zmian i zorientowane na rozwój).

 

Główne zagrożenia wynikają ze specyfiki branży jaką jest turystyka. Jest ona szczególnie wrażliwa na recesję (wszelkie jej objawy odczuwane są przez przedsiębiorstwa turystyczne w pierwszej kolejności), charakteryzuje ją niestabilny popyt zależny od różnych czynników oraz jego sezonowość, a mimo to konieczność utrzymywania bazy przez cały rok. Zagrożenia wynikają również z niskiej stopy życiowej ludności. Brak atrakcji turystycznych w regionie (szczególnie poza sezonem) sprawia, że zagraniczni turyści wybierają miejsca o bardziej urozmaiconej ofercie (np. w innym województwie). Popyt na usługi Hotelu ABC (na rynku krajowym) jest dodatkowo ograniczany przez istnienie atrakcyjnych substytutów, chociażby takich jak: turystyka zagraniczna, wczasy w ośrodkach wypoczynkowych czy agroturystyka (rosnąca popularność szczególnie wśród gości zagranicznych). Do tego dochodzi również rosnąca na rynku lokalnym konkurencja, która w przyszłości spowoduje odpływ potencjalnych klientów hotelu oraz zmiany demograficzne – szczególnie zmniejsza się liczba Niemców „seniorów”, którzy są uczuciowo związani z tymi terenami.

 

Mimo poważnych zagrożeń są też duże szanse na przetrwanie i rozwój Hotelu ABC. Są one związane z poprawą ogólnej sytuacji gospodarczej kraju, otwarciem granic po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej oraz liberalizacji rynku lotniczego. Do tego dochodzi również poparcie rządu w promocji Polski na arenie międzynarodowej. Szansą jest też budowa autostrad i dróg międzynarodowych przechodzących przez region oraz wykorzystanie położenia miasta w bliskości granicy rosyjskiej (Obwód Kaliningradzki), a co za tym idzie rozszerzenia kontaktów gospodarczych z Rosją. Przyszłość hotelu zależy także od możliwości wejścia na nowe rynki (Skandynawia i kraje Beneluksu) oraz obsłużenia dodatkowych segmentów (np. incentive tours). Przewiduje się również pozyskanie partnera strategicznego lub wejście Hotelu ABC do międzynarodowej sieci hotelowej.

 

Zestawienie obok siebie szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron Hotelu ABC nie tylko pozwala na ocenę sytuacji strategicznej firmy, ale uświadamia, które z wewnętrznych czynników mają charakter strategiczny i które z nich należy poprawić. Należą do nich przede wszystkim: standard usług hotelowych oraz marketing. Barierą numer jeden są wysokie koszty i brak własnych funduszy na inwestycje.

 

Mając świadomość aktualnej sytuacji firmy i zmian, jakie zajdą w otoczeniu w najbliższej przyszłości, kierownictwo hotelu postawiło przed sobą cele strategiczne, które ma za zadanie zrealizować w ciągu 5 następnych lat. Należą do nich:

- zachowanie pozycji lidera w regionie poprzez poprawę jakości oferowanych usług;
- poszerzenie geograficznego zakresu sprzedaży na rynku krajowym i zagranicznym warunkujące uzyskanie o 5% wyższego obłożenia w każdym roku;
- zwiększenie przychodów z tytułu sprzedaży od 10% do 15% w każdym roku;
- polepszenie sytuacji ekonomicznej poprzez zmniejszenie poziomu kosztów.

Założone cele mają charakter komplementarny, gdyż podjęcie działań nakierowanych na obniżkę kosztów stałych i poprawę jakości usług, przy intensywnym marketingu zwróconym w stronę nowych rynków i penetracji starych, ma spowodować zwiększenie sprzedaży i rozszerzenie oferty usługowej hotelu.

 

Realizacja strategii ma szansę realizacji dzięki poprawie sytuacji finansowej hotelu. Prowadzona systematycznie analiza ekonomiczna wykazywała, że nie wszystkie sfery działalności hotelu są dochodowe. Szczególnie bardzo duży wynik ujemny notowany jest w usługach gastronomicznych – około 600-700 tyś. zł w skali roku. Dotychczasowe próby poprawy tego wyniku okazywały się nieskuteczne. Powodem tego stanu jest m.in. zbyt duża konkurencja na rynku. Dyrekcja hotelu podjęła zatem decyzję o wyprowadzeniu ze struktury organizacyjnej usług gastronomicznych i powierzenie prowadzenia gastronomii hotelowej wyspecjalizowanej firmie „Dobra Kuchnia”. Uznano, że firma ta, mająca duże doświadczenie, znająca rynek lokalny, a co więcej ciesząca się dobrą reputacją i posiadająca stały krąg lojalnych klientów, będzie w stanie prowadzić gastronomię z większą mobilnością, sprawnością i efektywnością działania, również z pożytkiem dla gości hotelowych. To posunięcie sprawia, że Hotel ABC nie tylko drastycznie obniża koszty stałe hotelu („Dobra Kuchnia” przejmuje wszystkich pracowników gastronomii, która stanowi przecież prawie połowę załogi), ale uzyskuje również stały dochód w postaci dzierżawy z użytkowania pomieszczeń: kuchni i magazynów, dwóch restauracji i baru. Hotel ABC wchodzi więc, w alians strategiczny ze swoim byłym konkurentem. Szeroka działalność, którą „Dobra Kuchnia” prowadzi (jadłodajnie w mieście, obsługa wesel czy imprez okolicznościowych) nie odbije się niekorzystnie na obsłudze gości hotelowych, gdyż odpowiednio sporządzona umowa spowodować ma priorytetowe ich traktowanie oraz realizowanie innych zleceń hotelu w pierwszej kolejności. Już teraz właściciel deklaruje poprawę jakości potraw, urozmaicenie menu, zmianę zastawy stołowej, wystroju restauracji czy funkcjonowanie room-serwisu przez całą dobę.

 

Dalsze działania zmierzające do poprawy sytuacji finansowej związane są z przejęciem od nowego roku Hotelu XYZ, mieszczącego się w tym samym budynku co ABC. Hotel ten przeznaczony był przede wszystkim dla gości przyjeżdżających do firmy XYZ. Pomieszczenia po XYZ oraz cały ten sektor budynku (włącznie z ok. 30 pokojami hotelowymi) ma zostać wyremontowany i również przeznaczony pod dzierżawę. Docelowo mają się tam znajdować biura – przedstawicielstwa różnych firm lub oddział jednego z banków. Decyzja o likwidacji części pokoi z przeznaczeniem na biura została podjęta po wnikliwej analizie obłożenia hotelu. Nie ma już w regionie popytu na tak duży hotel, szczególnie przy stale rosnącej konkurencji – średnie roczne obłożenie wynosi 46%, natomiast największe, miesięczne dochodzi do poziomu 80%. Należy jednak zaznaczyć, że działania te muszą przebiegać sprawnie, gdyż w mieście budowane są już dwa duże centra biurowo-handlowe.

 

Pozyskanie środków z tego typu działalności i ewentualna obniżka czynszu dzierżawnego, którą Hotel ABC płaci spółce-matce (rozmowy na ten temat są ciągle prowadzone), ma stać się kapitałem typowo rozwojowym i pociągnąć ma za sobą wszelkie, niezbędne inwestycje zmierzające do poprawy jakości usług hotelarskich i utrzymania kategorii czterech gwiazdek. Podjęcie realizacji strategii rozwoju produktu (poprawa wizerunku) wynika z coraz częściej pojawiających się krytycznych opinii gości hotelowych na temat oferowanego produktu. Rozwój produktu ukierunkowany jest przede wszystkim na modernizacji pokoi hotelowych (ewentualne łączenie mniejszych jednostek) z nową ich aranżacją i wyposażeniem o wyższym standardzie (w każdym pokoju stylowe meble, mini bar, suszarka, telefon z możliwością podłączenia do internetu) oraz remont kapitalny łazienek z całkowitą wymianą instalacji wodno-kanalizacyjnych. Dodatkowej renowacji wymagają również korytarze na piętrach z ich doposażeniem w kwiaty, grafiki na ścianach czy lampy. Nie można zapomnieć o oświetleniu (energooszczędne), klimatyzacji, windach oraz centrali telefonicznej i parkingu. Lukę w ofercie hotelu ma wypełnić basen (mający znajdować się w pomieszczeniach byłej pralni) oraz zaplecze rekreacyjno-sportowe. Działania te niewątpliwie spowodują znaczny wzrost jakości świadczonych usług oraz przyciągną do hotelu nowych klientów. To szczególnie goście indywidualni przybywający na wypoczynek z całymi rodzinami docenią komfort pokoi oraz infrastrukturę sprzyjającą aktywnej rekreacji.

 

Typowa turystyka zagraniczna w tym regionie istnieje obecnie głównie dzięki przyjazdom grup niemieckich. Są to przede wszystkim ludzie urodzeni w tych regionach, odwiedzający na stare lata miejsca, z którymi byli związani uczuciowo. Należy jednak zdawać sobie sprawę, że są to ludzie o zaawansowanym wieku. Dlatego trzeba myśleć również o innych adresatach ofert turystycznych. W tym celu szczególny nacisk położyć należy na dalszą ekspansję rynku niemieckiego. Przy tak zmodyfikowanym produkcie dalsza penetracja rynku odbywać się ma poprzez odnowienie starych i nawiązywanie nowych kontaktów z niemieckimi biurami podróży, głównie poprzez uczestnictwo w targach specjalistycznych oraz promocję bezpośrednią. Uzupełnieniem targów ma być wyszukiwanie nowych biur poprzez pilne przeglądanie prasy, studiowanie katalogów branżowych i informacji w Internecie oraz szybki kontakt połączony z przesłaniem oferty hotelu. Biura podróży, touroperatorzy oraz portale rezerwacyjne są najlepszą formą dystrybucji i promocji, gdyż prowadzą reklamę polskich produktów turystycznych w swoich katalogach branżowych oraz stronach www. Głównym elementem strategii cenowej będzie wykorzystywana pełna elastyczność cenowa – indywidualne negocjacje z kontrahentami wraz z rozpropagowaniem formy bezpłatnego świadczenia usług noclegowych dla pilota lub kierowcy grupy oraz każdej 21-szej osoby w grupie. Ma to na celu zagwarantowanie wzrostu pobytów grupowych. Nie można naturalnie zapomnieć o indywidualnych turystach niemieckich, do których kierowane mają być, co pewien czas, ogłoszenia w prasie codziennej w dodatkach „podróże” (dzienniki o zasięgu ogólnoniemieckim) oraz czasopismach o charakterze ogólnym i specjalistycznym, tzw. „special interests”: kamping, turystyka wodna, rowerowa itp.

 

Przy takiej penetracji rynku niemieckiego należy liczyć się z wejściem w nowe obszary geograficzne. Szczególnie atrakcyjne dla Hotelu ABC są rynki Skandynawii, kraje Beneluksu, Rosja i Wielka Brytania. W tym celu jest tutaj jednak niezbędna pomoc władz miejskich celem promowania regionu jako miejsca do wypoczynku (również aktywnego) i odwiedzania ciekawych okolic. Indywidualne wyjście hotelu w stronę obcych rynków jest drogie, ale często bezzasadne, dlatego Hotel ABC powinien być promowany na tle regionu. Działania marketingowe nakierowane będą na: przedstawienie swojej oferty 50 największym touroperatorom w Europie, uczestnictwo w targach zagranicznych w Anglii, Rosji, Szwecji i Austrii, nawiązanie mocniejszej współpracy z ośrodkami informacji turystycznej za granicą oraz reklamę hotelu w katalogach branżowych i opracowaniach przewodnickich. Pozyskanie nowych biur podróży musi być poparte odpowiednio atrakcyjnym pobytem dla grup przy rozsądnej cenie. Efektem tego ma być zwiększenie ilości sprzedanych noclegów poprzez wychwytywanie grup turystycznych, które do tej pory omijały miasto oraz przedstawienia Hotelu ABC, jako idealnego miejsca odpoczynku w drodze na ciągle popularne wśród turystów zagranicznych – Mazury.

 

W przyciąganiu klienta hotel nie będzie zaniedbywać także rodzimych nabywców. W tym celu trwają przygotowywania do udziału w krajowych targach hotelowo-turystycznych m.in. w Warszawie, Poznaniu czy Gdańsku.

 

Gros działań marketingowych jest jednak nastawionych na obsłużenie, dotychczas nie w pełni wykorzystanego, segmentu konferencyjno-szkoleniowego, gdyż to właśnie ta forma podróżowania jest obecnie najbardziej dochodowa. Warto zaznaczyć, że Hotel ABC został wpisany na listę markowych ofert konferencyjnych. W swojej ofercie kierowanej do tego segmentu Hotel ABC ukazuje komplementarność produktu (sale konferencyjne, pokoje, wyżywienie, wynajem sprzętu konferencyjnego oraz obsługa organizacyjna) z poszerzeniem o wszelkiego rodzaju imprezy towarzyszące. Hotelowe usługi noclegowo-konferencyjnych będą na tym polu współpracować ze sferą gastronomii „Dobrej Kuchni”. Promocja produktu odbywać się będzie poprzez uczestnictwo w specjalistycznych targach obiektów konferencyjnych w Warszawie oraz sprzedaż bezpośrednią – wyjazdy indywidualne bezpośrednio do zainteresowanych firm w Polsce lub biur podróży zajmujących się organizacją konferencji, szkoleń i zjazdów. W zamian za kierowanie gości otrzymają one specjalne ceny grupowe. Sprzedaż pakietów konferencyjnych poparta będzie przedstawieniem listy referencyjnej firm, które korzystały już z usług hotelu. Wartość tego programu wzrasta w związku z modą na podróże motywacyjne. Efektem działań ma być zwiększenie ilości organizowanych konferencji, a co za tym idzie wzrost obłożenia miejsc w hotelu, szczególnie poza sezonem.

 

Na podłożu lokalnym Hotel ABC jako firma podtrzymująca ekonomikę regionu, będzie starała się brać aktywny udział w wydarzeniach społeczności lokalnej. W jego gestii pozostanie organizacja imprez rozrywkowo-kulturalnych oraz ewentualny sponsoring. Informowanie na bieżąco o wydarzeniach w hotelu odbywać się ma przy stałej współpracy z lokalnymi mediami. Położony zostanie również szczególny nacisk na monitoring wydarzeń w regionie, mogących przyczynić się w znacznym stopniu do poprawy sprzedaży usług.

 

Przedstawiona analiza SWOT oraz założenia strategii marketingowej to ogólna część szerszego opracowania wykonanego kilkanaście lat temu przez autora na potrzeby konkretnego hotelu. Wszelkie nazwy firm w tym streszczeniu zostały zmienione.


Robert Woliński

REKLAMA
ads
HotelExplorer.pl korzysta z plików cookie do zbierania i przetwarzania danych osobowych w celu personalizowania treści i reklam oraz
analizowania ruchu na stronach i w Internecie - zgodnie z Polityką prywatności.
Korzystając ze strony zgadzasz się na używanie cookie, zgodnie z ustawieniami przeglądarki.
Polityka prywatności
Zgoda